Hà Nội đánh giá cán bộ gắn với nhiệm vụ và kết quả thực tiễn

Từ "giao việc" sang giao quyền, nguồn lực và trách nhiệm

Chương trình hành động của Ban Thường vụ Thành ủy Hà Nội triển khai thực hiện Nghị quyết số 24-NQ/TW ngày 22/8/2026 của Bộ Chính trị về phát huy tính tiên phong, gương mẫu, tinh thần đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, đảng viên trong kỷ nguyên mới đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, tư duy đổi mới, năng lực quản trị và tổ chức thực hiện, có khả năng giải quyết việc khó, việc mới, điểm nghẽn.

Điểm nhấn trước hết là đổi mới cách giao nhiệm vụ. Thành phố chuyển từ giao nhiệm vụ đơn thuần sang giao đủ quyền, đủ điều kiện để cán bộ thực hiện. Mỗi nhiệm vụ phải xác định rõ thẩm quyền, nguồn lực, thời gian, cơ chế phối hợp và trách nhiệm.

Đối với việc khó, việc mới, nhiệm vụ phức tạp, ngay từ đầu phải xác định người chịu trách nhiệm, thẩm quyền và nguồn lực thực hiện. Công việc thuộc thẩm quyền phải được xử lý dứt điểm, không đẩy lên cấp trên. Hằng năm, thành phố xác định danh mục việc khó, việc mới, điểm nghẽn và những nhiệm vụ, dự án, vụ việc trì trệ, kéo dài, tồn đọng để lựa chọn cán bộ có năng lực đảm nhận.

Cách làm này đặt yêu cầu đồng thời đối với cả người giao việc và người nhận việc. Mọi nhiệm vụ phải bảo đảm "rõ người, rõ việc, rõ thời gian, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm, rõ thẩm quyền". Người đứng đầu chịu trách nhiệm về việc giao nhiệm vụ và bảo đảm điều kiện thực hiện; cán bộ được giao nhiệm vụ chịu trách nhiệm về quá trình tổ chức thực hiện và sản phẩm cuối cùng.

Đây cũng là cơ sở để thực hiện phương châm "giao việc để thử thách". Năng lực cán bộ không chỉ được xem xét qua hồ sơ mà phải được kiểm chứng qua công việc, nhất là việc khó, việc mới, nhiệm vụ đột phá và địa bàn có yêu cầu cao.

Thành phố đồng thời chuyển từ khuyến khích đổi mới chung sang xây dựng cơ chế khuyến khích, bảo vệ và trọng dụng cán bộ đổi mới, sáng tạo vì lợi ích chung có căn cứ. Cơ chế này phải gắn với hoàn thiện thể chế, phân cấp, ủy quyền, bảo đảm nguồn lực, quản trị rủi ro, kiểm soát quyền lực và trách nhiệm giải trình.

Đối với những việc mới, chưa có tiền lệ, thành phố định hướng xây dựng "không gian thử nghiệm có kiểm soát". Năm 2027, quy trình 7 bước đối với các đề xuất đổi mới, sáng tạo sẽ được chuẩn hóa cùng với bộ biểu mẫu, hồ sơ điện tử và đánh giá rủi ro.

Phạm vi, thời hạn, thẩm quyền, nguồn lực, giới hạn rủi ro và cơ chế giám sát của từng thử nghiệm phải được xác định rõ. Sau thử nghiệm sẽ đánh giá để nhân rộng, điều chỉnh hoặc dừng. Quan điểm được đặt ra là không lấy lý do "chưa có tiền lệ" để trì hoãn, nhưng cũng không nóng vội, duy ý chí.

Lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm căn cứ công tác cán bộ

Cùng với đổi mới cách giao việc, thành phố chuyển mạnh từ quản lý cán bộ theo từng khâu sang quản trị, xây dựng và phát triển đội ngũ thống nhất, liên thông, xuyên suốt. Từ phát hiện, đánh giá, quy hoạch, đào tạo, luân chuyển đến bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, trọng dụng và sàng lọc đều phải gắn với yêu cầu nhiệm vụ thực tế.

Theo đó, nguyên tắc "vì việc tìm người", "đúng người - đúng việc - đúng địa bàn" được đặt ở vị trí trung tâm. Mỗi vị trí phải xác định rõ yêu cầu về năng lực, phẩm chất, chuyên môn, kinh nghiệm; mỗi địa bàn có yêu cầu phù hợp; mỗi nhiệm vụ khó phải có người đủ năng lực đảm nhận.

Trong năm 2026-2027, thành phố gắn rà soát vị trí việc làm với quy hoạch, đào tạo, luân chuyển, bố trí, sử dụng và bổ nhiệm cán bộ; đồng thời thực hiện chiến lược thu hút, trọng dụng nhân tài giai đoạn 2026-2030, quan tâm cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán bộ khoa học - công nghệ, chuyển đổi số và các lĩnh vực mới.

Đặc biệt, cách đánh giá cán bộ sẽ chuyển từ định tính sang dựa trên sản phẩm, hiệu quả và sự hài lòng. Thành phố xác định kết quả, sản phẩm, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, khả năng tháo gỡ điểm nghẽn và sự hài lòng của nhân dân, doanh nghiệp là những thước đo chủ yếu.

Trong năm 2026-2027, thành phố sẽ hoàn thiện bộ tiêu chí, quy trình, phiếu đánh giá và dữ liệu minh chứng. Kết quả đánh giá được sử dụng thực chất trong quy hoạch, đào tạo, bố trí, sử dụng, trọng dụng và sàng lọc cán bộ.

Như vậy, đánh giá cán bộ không dừng ở việc hoàn thành hay chưa hoàn thành nhiệm vụ theo cách định tính, mà hướng tới nhận diện cụ thể cán bộ đã làm được gì, giải quyết được vấn đề nào, tạo ra sản phẩm và hiệu quả ra sao.

Để hỗ trợ cách đánh giá này, thành phố định hướng quản trị cán bộ bằng dữ liệu. Dữ liệu về vị trí việc làm, nhiệm vụ, sản phẩm, kết quả đánh giá và năng lực đổi mới từng bước được kết nối; xây dựng Dashboard theo dõi việc khó, điểm nghẽn, trách nhiệm, tiến độ, sản phẩm, rủi ro và phản ánh, mức độ hài lòng của người dân, doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó, từng bước hình thành hồ sơ năng lực số của cán bộ; đến năm 2030 tiến tới quản trị cán bộ dựa trên dữ liệu, hồ sơ năng lực số, OKR/KPI và Dashboard.

Đối với cấp xã, việc rà soát, bố trí, sử dụng cán bộ được gắn với vị trí việc làm, khối lượng công việc, yêu cầu nhiệm vụ và năng lực thực tế. Thành phố tiếp tục xác định những nơi thiếu, yếu và những nhiệm vụ khó để có phương án đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, bố trí phù hợp.

Một nội dung quan trọng khác là phân định rõ trách nhiệm và bảo vệ cán bộ đổi mới. Khi một đổi mới không đạt kết quả, việc xem xét không chỉ căn cứ vào hậu quả cuối cùng mà phải xem xét động cơ, mục tiêu, bối cảnh, quá trình ra quyết định, khả năng dự báo và kiểm soát rủi ro, cũng như nỗ lực khắc phục hậu quả.

Đồng thời, phải xem xét trách nhiệm của tổ chức, cá nhân thiếu trách nhiệm trong tham mưu, thẩm định, bảo vệ cán bộ hoặc cố tình cản trở, trù dập cán bộ đổi mới.

Qua đó, công tác cán bộ được đặt trong mối quan hệ trực tiếp với kết quả thực hiện nhiệm vụ. "Có vào - có ra, có lên - có xuống" không chỉ là yêu cầu về bố trí cán bộ mà phải gắn với kết quả công việc và trách nhiệm thực hiện.

Gia Huy